تغییر رنگ پورتال
X
   
 
    • گفت و گو با مهندس علی سعیدی مدیر عامل شرکت توزیع برق مشهدتمرکز منابع محدود بر مسایل معدود

      گفت و گو با مهندس علی سعیدی مدیر عامل شرکت توزیع برق مشهدتمرکز منابع محدود بر مسایل معدود

      گفت و گو با مهندس علی سعیدی مدیر عامل شرکت توزیع برق مشهدتمرکز منابع محدود بر مسایل معدود

      از نگاه مدیر عامل شرکت توزیع مشهد استراتژی حاکم بر شرکت تحت مدیریتش با معنی «تمرکز منابع محدود بر مسائل معدود» شکل گرفته است . او می گوید که این موضوع را از مشاورشان آموخته اند. زیرا آنها نمی توانند با منابع محدود، مسائل نامحدود را حل کنند. بدین ترتیب مسائل و مشکلات معدودی را تعریف کرده اند و همه تمرکز خود را بر حل آنها قرار دارند تا در اقتصاد انقباضی حاکم، مشکلات را سریع تر برطرف کنند. در این رابطه، آنها مسائل معدود خود را در قالب اهداف چشم اندار پیش روی آنها تا سال 1405 هجری شمسی که مصادف با 2025 میلادی است، کاهش متوسط خاموشی هر مشترک در سال به 14 دقیقه، کاهش میزان مراجعات حضوری متقاضیان به صفر و کاهش تلفات به 5 درصد تعریف نموده که آن را 1405 در 1405 نامیده اند. به گفته مهندس علی سعیدی بر این اساس شرکت توزیع برق مشهد تمام فعالیت های خود از جمله تحقیقات خود را به این سمت سوق داده است. در واقع تحقیقاتشان را بر پایه این استراتژی و با نگاه به چشم انداز جهانی صنعت برق ترسیم کردند. با مهندس سعیدی در مورد پیشرفت های حاصل شده در سیرد و سایر کنفرانس ها گفت و گو کردیم که در پی می آید.

      گفت و گو با مهندس علی سعیدی مدیر عامل شرکت توزیع برق مشهد
      تمرکز منابع محدود بر مسایل معدود
       
      از نگاه مدیر عامل شرکت توزیع مشهد استراتژی حاکم بر شرکت تحت مدیریتش با معنی «تمرکز منابع محدود بر مسائل معدود» شکل گرفته است . او می گوید که این موضوع را از مشاورشان آموخته اند. زیرا آنها نمی توانند با منابع محدود، مسائل نامحدود را حل کنند. بدین ترتیب مسائل و مشکلات معدودی را تعریف کرده اند و همه تمرکز خود را بر حل آنها قرار دارند تا در اقتصاد انقباضی حاکم، مشکلات را سریع تر برطرف کنند. در این رابطه، آنها مسائل معدود خود را در قالب اهداف چشم اندار پیش روی آنها تا سال 1405 هجری شمسی که مصادف با 2025 میلادی است، کاهش متوسط خاموشی هر مشترک در سال به 14 دقیقه، کاهش میزان مراجعات حضوری متقاضیان به صفر و کاهش تلفات به 5 درصد تعریف نموده که آن را 1405 در 1405 نامیده اند. به گفته مهندس علی سعیدی بر این اساس شرکت توزیع برق مشهد تمام فعالیت های خود از جمله تحقیقات خود را به این سمت سوق داده است. در واقع تحقیقاتشان را بر پایه این استراتژی و با نگاه به چشم انداز جهانی صنعت برق ترسیم کردند. با مهندس سعیدی در مورد پیشرفت های حاصل شده در سیرد و سایر کنفرانس ها گفت و گو کردیم که در پی می آید.
      شرکت توزیع برق مشهد در سیرد 2013 توانست رتبه سوم جهانی را در زمینه تعداد مقالات پذیرفته شده کسب کند، این اتفاق قطعاً بر پایه یک برنامه ریزی دقیق و هدفمند رخ داده است. حال ما می خواهیم بدانیم شما برای رسیدن به این هدف چه رویکرد مدیریتی را دنبال کردید؟
      در ایران به طور کلی همه شرکت های توزیع نسبت به سایر بخش های صنعت برق در کشور موفق عمل کرده اند و به اذعان مقامات ارشد صنعت برق، این شرکت ها پیشرو در پیشبرد اهداف علمی و پژوهشی صنعت برق بودند. اما موفقیت در حوزه علمی و پژوهشی شرکت توزیع برق مشهد نتیجه برنامه ریزی است که از حدود 7-8 سال پیش با حمایت مجموعه مدیریت در این شرکت انجام دادیم. زیرا ما مسئولیت تأمین برق شهر بزرگی همچون مشهد را به عهده داشتیم که هم از لحاظ مذهبی و هم از لحاظ ملی جایگاه ویژه دارد، جایگاهی که مسئولیت فعالان صنعت برق را در آن دوچندان می کند. بر این اساس، مجموعه مدیران ارشد شرکت توزیع برق مشهد پیش بینی کرد که با رویکرد سنتی نمی توان به اهداف مدنظر چشم انداز کشور، در این بخش رسید، بدین ترتیب استراتژی تدوین کردیم که در آن به معیارهای جهانی توجه ویژه شده است. برای رسیدن به این نقطه نیز از مشاوران حرفه ای استفاده کردیم. در نهایت استراتژی را مدنظر گرفتیم که ما را به سمت جلو ببرد. تدوین استراتژی ما با اجماع بر «تمرکز منابع محدود بر مسائل معدود» شروع شد. زیرا ما نمی توانستیم با منابع محدود، مسائل نامحدود را حل کنیم . بدین ترتیب مسائل معدودی را تعریف کردیم و همه تمرکز خود را بر آنها قرار دادیم تا راهی به جایی ببریم. در این میان مسائل معدودی در واقع چشم انداز پیش روی را 5-0-14 ترسیم کردیم، یعنی در سال 1405 هجری شمسی که مصادف با 2025 میلادی است، متوسط خاموشی ما به 14 دقیقه خواهد رسید، میزان مراجعات حضوری متقاضیان ما به صفر خواهد رسید و تلفات ما به 5 درصد می رسد. پس از اینکه چشم انداز ما 5-0-14 تعریف شد، کمیته راهبردی و مدیران ارشد سازمان تمرکز خود را روی این سه موضوع قرار دادند. بر این اساس تحقیقات خود را به عنوان ابزاری برای رسیدن به اهداف چشم انداز خود به این سمت سوق دادیم و در این راستا دست دفتر تحقیقات را در جذب پژوهشگران داخلی و اساتید دانشگاه و دانشجویان متقاضی فعالیت در سیستم باز گذاشتیم ولی تأکید کردیم تحقیقاتشان را بر پایه این استراتژی های مدنظر شرکت و با نگاه به چشم انداز جهانی صنعت برق دنبال کنند.
      بر این اساس اگر پژوهشگری در حوزه ای خارج از استراتژی شرکت تحقیق و بررسی انجام دهد،ما آن را جزء اولویت اولیه بررسی قرار نمی دهیم، حتی اگر پروژه خوبی باشد. در مقابل به پروژه ای که در راستای اهداف ما باشد و بتواند مشکلی از مشکلات ما را حل کند توجه ویژه می کنیم.
      بر این اساس نیز در کنفرانس های داخلی و جهانی شرکت کردیم. ما «مقاله» برای «مقاله» را قبول نداریم و اگر مقاله ای خارج از اهداف پیش بینی شده داشتیم به آنها بهاء نمی دادیم و نمی دهیم. زیرا ما معتقدیم که تحقیقات در شرکت ما، باید مشکلی از مشکلات فعلی برای رسیدن شرکت به اهداف چشم انداز را حل کند. در همین راستا باید عرض کنم که قسمت مهمی از پروژه های تحقیقاتی ما، کاربردی شده و در شرکت جاری شده و مشکلی از ما را حل کرده است. از جمله در حوزه خط گرم، در حوزه کاهش خاموشی ها و در حوزه اتوماسیون و بومی سازی تکنولوژی های نوین.
      با این تفاسیر می توان گفت همه حرکات و اقدامات شما در شرکت بر پایه مقالات علمی و پروژه های تحقیقاتی بوده که محققان ارائه کردند؟
      دقیقاً همین طور است، هر مقاله ای که در شرکت ما نوشته شده است، یا به صورت عملی اجرا شده، یا در حال اجراست و یا در برنامه آتی ما قرار دارد. در واقع مقالاتی که با حمایت شرکت منتشر شده مقالاتی است که یا مشکلی از ما حل کرده و یا در آینده مشکلی از ما را حل خواهد کرد. مثلاً مقاله ای که اخیراً در مجله T&D پذیرفته و چاپ شده و هم اکنون در شرکت جاری است. مقالات ما در کنفرانس بین المللی سیرد و سایر کنفرانس های بین المللی همین ویژگی را دارند.
      در این راستا برای افزایش انگیزه همکارانتان چه رویکردی را دنبال می کنید؟ آیا این اتفاقات به دنبال سیاست های تشویقی افتاد و یا برپایه سیاست های دستوری شما بوده است؟
      این اتفاق در پی اقناع افراد مجموعه رخ داد. مدیران ما براساس نگاه مدیریتی خود همیشه بحث همگرایی سیستم را در الویت اول قرار داده اند و سپس آنها را به دنبال پژوهش های انجام شده به رسمیت شناختیم. در واقع به دنبال توافقی که با مجموعه مدیریتی داشتیم همواره بحث ها، جلسات و برخوردها در راستای همگرایی بچه ها بوده است، سپس مالکیت معنوی خدمات و پژوهشی را که افراد انجام می دادند به رسمیت می شناختیم.
      «هوشمند سازی» مفهوم جدیدی در صنعت برق است که متأسفانه به اندازه کافی شکافته نشده و برداشت واحد و مناسبی از آن وجود ندارد
       
      در نهایت هم انگیزه مادی را تأمین کردیم. زیرا مجموعه مدیریت شرکت ما به این نتیجه رسیده که حل مشکلات از سوی محققان و پژوهشگران آنقدر اهمیت دارد که نباید نگران پرداخت پاداش ها بود، چون پاداش های مادی و معنوی، خود عاملی برای حل مشکلات دیگر موجود در شرکت است. بنابراین ما پروژه تحقیقاتی را خوب تعریف می کنیم و حقوق مادی و معنوی محقق و پژوهشگر را واقع بینانه د رنظر می گیریم.
      این اتفاق برای دانشجویان و یا اساتید دانشگاه خارج از مجموعه شما نیز می افتد؟
      بله قطعاً، اگر دانشجویی به دفتر تحقیقات ما بیاید و پروژه ای را به ثمر برساند، پروژه به نام خودش ثبت می شود و به قول معروف کلاه سرش نمی رود. هزینه پروژه را هم خودمان تأمین می کنیم. در نهایت نیز دستمزدش را منظم پرداخت می کنیم. به عنوان مثال در جریان انتشار کتاب ها، ما گروه مولفان داریم که تعدادی از آنها کارشناسان شرکت و تعدادی از اساتید و دانش آموختگان و حتی دانشجویان دانشگاه بوده اند که نام آنها آمده است.بر این اساس هم تاکنون توانستیم 10 جلد کتاب منتشر کنیم. زیرا معتقد بودیم این رویکرد بیشترین تأثیر را روی نویسندگان کتاب ها گذاشته است.
      استراتژی ما تمرکز منابع محدود بر مسائل معدود است، بر این اساس در سال 1405 هجری شمسی متوسط خاموشی ما به 14 دقیقه میزان مراجعات حضوری متقاضیان ما به صفر و تلفات ما به 5 درصد می رسد.
       
      از دید شما شرکت توزیع برق مشهد در حوزه عملیاتی نیز همچون حوزه علمی پژوهشی پیشتاز است؟
      ما هر کاری را که فکر کردیم. درست است را سعی کردیم فرهنگ سازی کنیم، و سپس آن را عملی و تثبیت کنیم. مثلاً در مورد کابل خودنگهدار کتاب نوشتیم، ابهامات آن را در شرکت برطرف کردیم. وقتی هم به نتیجه قطعی رسیدیم آن را به همه پرسنل از مهندس تا کارگر آموزش دادیم. بر این اساس اکنون در مشهد روزانه بیش از 80 گروه پیمانکار در زمینه کابل خودنگهدار کار می کنند.
      در همین زمینه هم می توانم به شما 80 درصد اطمینان بدهم که همه این گروهها مشابه هم کار می کنند. زیرا همه یک چیز را قبول کردیم، آنچه را هم پذیرفتیم، تثبیت کردیم و آن را به همه آموزش دادیم. آموزش از پایین تا بالا یعنی از کارگر تا کارشناس. چون قصد تبلیغ کردن نداشتیم می خواستیم کارها خوب پیش برود و کارهای خوب را ترویج کنیم.
      در شرایط جدیدی که ایجاد کردید چقدر توانستید هوشمندسازی را پیش ببرید و تلفات را کاهش دهید؟
      «هوشمند سازی» مفهوم جدیدی در صنعت برق است که متأسفانه به اندازه کافی شکافته نشده و برداشت واحد و مناسبی از آن وجود ندارد. ما برای اینکه شکل نظری این مفهوم را درست تبیین کنیم، با همکاری یک گروه مولف، اولین کتاب «هوشمندسازی شبکه های برق و چالش آن» را تألیف کردیم و پس از بازدید از کشور ژاپن با همکاری گروه مولف دیگری و همکاری انجمن صنفی توزیع کتاب «ره آورد سفر» با رویکرد مطالعه هوشمندی در ژاپن را تألیف کردیم و نهایتاً از یک سال پیش شروع به انجام یک پروژه «ریز شبکه هوشمند» با نام «مهرسان» کردیم که هدف ما این بود که برداشت متخصصان از هوشمندی، برداشت واحدی باشد. که خوشبختانه این پروژه به ثمر رسید و اخیراً در حضور مدیر عامل محترم توانیر و اعضای محترم کمیسیون انرژی مجلس افتتاح شد. در موضوع کاهش تلفات هم از بعد نظری و هم بعد اجرائی کارهایی را شروع کرده ایم.
      چقدر به اهداف پیش بینی شده خودتان در حوزه هوشمندسازی نزدیک شده اید؟ روند کاهش تلفات شبکه تان را چطور ارزیابی می کنید؟
      ما فکر می کنیم با اهدافمان فاصله داریم ولی روند حرکت ما مثبت است. در حوزه تلفات نیز روند تلفات، کاهشی است، اگر چه هنوز باید کارهای زیادی انجام دهیم.
      از دید شما سایر شرکتهای توزیع باید چگونه عمل کنند تا موفق شوند؟
      من اعتقاد دارم همه شرکت های توزیع کشور از لحاظ مدیریتی، علمی، کارشناسی و نیروی انسانی در سطح خوبی قرار دارند. با این حال تجربه خود من این است که علی رغم انقباض مالی حاکم بر اقتصاد و صنعت برق باید به این موضوع که جوهره استراتژی تمرکز است، توجه کرد. استراتژی یعنی تمرکز منابع محدود بر مسائل معدود. یعنی ما مدیران عامل پول ها را پراکنده خرج نکنیم. نباید به بیش از دو و یا سه هدف تمرکز کنیم، چون ما نمی توانیم همه مشکلات را با هم حل کنیم.
      در نتیجه باید چند مشکل اساسی را در نظر گرفت و بر پایه آنها حرکت و سرمایه گذاری کرد. اگر این اتفاق بیفتد در شرایط انقباض مالی مشکلات کمتر می شود و حتی اگر شرایط مالی بهبود یابد ما با این روش یاد می گیریم چگونه یک به یک مشکلات را حل کنیم. نکته مهم دیگر این است که مجموعه مدیریتی شرکت ها باید به نیروهی خود بها دهند و آنها را به رسمیت بشناسند، به ویژه به آنهایی که اقدامی در راستای رفع مشکلات و مسائل شرکت انجام می دهند. در واقع به موضوع مالکیت معنوی اهمیت دهند و کارهای پژوهشگران ، محققان و دانشجویان اساتید داخل و خارج از مجموعه خود را به نام خود آن افراد ثبت کنند تا افراد به سیستم اعتماد کنند. این اعتماد بستر خوبی را فراهم می کند و آنها بیش از پیش فعال می شوند. البته پاداش مادی را نیز نباید فراموش کنیم.در نهایت باید بگویم ما نباید پاداش مادی و معنوی افرادی که ایده و راه حلی را به ما می دهند، را فراموش  کنیم. برای همین من همیشه قدردان زحمات همه دوستان و کارشناسان خودمان هستم و اکنون نیز از آنها تشکر می کنم که کمک کردند مشکلات شرکت کاهش یابد. با کمک این دوستان ما در سیرد 2013 توانستیم رتبه سوم را در جهان کسب کنیم.
                              
       
       
                                 منبع:نشریه پیام نیروشماره پانزدهم
        
      نام:
      پست الکترونیک:
      شرح نظر: